迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。
1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。
小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。
柯达加速开发新产品的成功做法是：
（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。
（2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”
（3）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
以充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。
（6）建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。
这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。
评点：
生产作业管理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与控制，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简单地认为：生产作业就是企业生产出物质产品，实际上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品（符合市场需要）的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处。
宏观经济学博士：李文德
北京A厂CIMS的成功应用
1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS（puter Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标志着我国在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。
一、CIMS的内容与应用
CIMS是国外企业在激烈的市场竞争中创造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。CIMS通常由管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及计算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。
实现管理信息系统的技术通常有制定资源计划、准时生产、最优生产技术、网络计划法等，不同类型的企业可根据企业的特点选择相应的技术。北京A厂根据企业的需要。1989年就从加拿大引进了MRPⅡ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。在库存实现计算机管理的基础上，逐步实现由计算机编制经营计划、厂级生产计划和车间作业计划的优化排序。然后根据计算机打印的凭证，按产品成套计划对原材料和零部件进行收发控制和资金核算。
工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD（计算机辅助设计）工作站组成，它集成了CAD、CAPP（计算机辅助工艺设计）和CAM（计算机辅助制造）的功能。实施该系统后，可以按照用户的要求，进行新产品的方案设计。该系统强化了总体方案设计功能，设计人员可以和用户一起在CAD工作站前确认产品功能、结构乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。
制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。特别是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节省了装配时间。
质量管理控制系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息管理、计量器具管理和检验卡自动生成三个子系统。该系统与其他分系统是紧密结合的。
CIMS环境中的管理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂计划、车间作业计划、销售与供应计划、人力资源与财务管理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量管理控制系统进行数据通信和信息共享。
北京A厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向MRPⅡ主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产管理信息。这样，各相关部门直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产品设计完成到哪一步，MRPⅡ系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。
在制造系统中，北京A厂根据国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采取两种不同的方法。对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以普通机床为主，各机床加工进度由人工从车间的计算机终端汇报给MRPⅡ系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时间，而且通过关键技术的攻关，可以带动整个CIMS系统信息集成的工作。在质量管理系统中，制造现场的质量数据采集与MppⅡ系统的车间管理子系统使用同一个数据源，质量信息管理系统通过MRPⅡ系统进行成品情况的汇报，同时汇报废品情况及废品原因，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。根据MppⅡ系统中的材料费、工时费等信息，计算废品带来的经济损失，为加强管理提供依据。
二、实施CIMS取得的效益
北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。如产品开发技术准备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20％；按计划控制库存，减少资金占用10％以上。
实施CIMS工程后，企业几种主要产品设计、开发所需要的时间缩短了50％以上，其中，复杂箱体加工所需要的时间从70小时减少到了8小时，缩短了89％。在时间就是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。1989－1990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。实施CIMS工程以后，情况发生了根本性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充分说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。
三、CIMS的管理与运行
CIMS工程涉及企业主要经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是管理技术，所以，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实施CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS计划与技改计划、双加工程计划、工艺突破口计划等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长负责MRPⅡ的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术准备计划的考核范围。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业计划处、财务处等有关部门按计划考核。
在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、管理等部门参与的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。
1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的特殊要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。为了应付这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体方法就是按工程组（Team－work）的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。承包组是在厂部管理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，特别是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情况，并且按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。
评点：
（CIMS）计算机集成制造系统是当今国际上较为流行的计算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与计算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营管理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。
宏观经济学博士：李文德
日本A企业提高工人协调技能
汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。
一、组装车间面临的难题
汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。
由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径
组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。
三、培养协调技能
组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。
让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。